國際知名策略顧問公司Deloitte指出2019年在生命科學領域，將會持續看到企業數位化的轉型，更有系統性與策略性地利用科技，而非只是採用單一科技產品，資料也會成為生命科學領域的重要資源，許多企業正循此發展新的商業模式。簡單來說，領導者必須要專注在將顧客和法規制定者視為生意上的夥伴，擴張網絡、從外部獲取新的知識與技術，運用資料並連結過去未曾有合作過的業者，並且外包一些技術和製造能力。企業策略也應盡量反映顧客的經驗，利用資料去創造產品或服務的價值，發展一個數據化導向的文化和領導模式，才能因應新數位時代的變化。

根據調查報告的數據顯示，從2018-2022四年間，國際健康產業的總共消費將增加5.4個百分比，比2013-2017年間只上升2.9個百分比還多，平均個人的年健康消費差距很大，可從巴基斯坦人的只消費54美元到美國人的11674美元，全球人平均壽命在2022年預期達74.4歲，藥物消費也渴望在2024年達到一百二十萬兆美元。雖然銷售的上升明顯易見，但還是存在許多損失的風險，例如產品的專利過期、類似產品的競爭、檢視消費者是誰、銷售通路轉移至網路上等。各個國家發展的情況和相關阻礙簡述如下：

綜觀全球，烏克蘭有高達15.2%的複合年平均成長率，拉丁美洲區的國家最低，只有3.6%成長率，北美洲的國家位居中位，約有4.9%成長率。美國本身雖然有5.4%成長率，但預期會因為成長因素以及缺乏國家保險的關係，而逐漸降低。中國預估會有8.7%的成長率以及越來越大量的慢性病藥品需求，但貪污腐化和藥品安全問題仍可能是藥品市場成長的阻礙。日本是所有已開發國家中藥品市場萎縮的國家，相反地，英國有上升的趨勢，目前以4%左右的速度成長，主要為因應阿茲海默氏症、新陳代謝相關疾病、帕金森氏症等問題，唯一不確定的因素是2019年將要面臨 Brexit ，也就是退出歐盟後可能導致的經濟壓力。

在新藥研發及製造方面，可以分為生物科技、細胞和基因治療、生物仿造、仿製藥、客製化醫療、醫療技術等方面。總體而言，全球研發及製造的經費正在縮減，藥廠試圖利用大數據和預測模型去促進研發的效率，然後減少經費支出，有些大型藥廠的獲利減少，但是針對特殊領域的小藥廠卻渴望得到較高獲利。在醫療軟硬體設備的法規方面，各國都正在因應新發明的科技去制訂新法或者新的檢驗標準，新的規範可以更有效地將不同類型的軟體及硬體做分類，然後檢驗其對健康的益處和害處。因為各個區域的政治變化 (例如美國和中國的貿易戰或英國退出歐盟的局面)、專利到期、政府法規限制 (例如要求藥價公開透明) 等，藥廠備受壓力，需要積極尋找更快速且準確的研發和製藥模式，且應由醫生導向轉為顧客導向，傳達藥物價值的訊息給病患。

Deloitte生命科學領域年度展望報告中，為該領域的參與者提供兩大策略建議：

(一) 專注

根據以上針對各國生藥產業的分析，本報告建議業者思考三個商業模式，包括取得證照、和別的公司合併、或者聯合生產，對於出售證照或者說藥品許可證的業者而言，好處是可以獲得資金去投注下一個產品，對於買家而言的好處則是可以取得相關技術或該產品的市場，不過壞處可能是技術轉移上的複雜性和依賴性。合併的好處是可以讓一些難以為續下去的公司，選擇離開該產業，買家可以因此獲得產品的所有權以及稅務上的優惠，但缺點是要一併吸收該公司的缺點或者損失。聯合生產的好處是利用彼此的長處去合作研發產品，缺點可能是財務分配上會比較複雜。

該報告也建議業者要去尋找新的切入點，因為整個大環境趨向數位化和電子化，應該多利用新的科技發明來提高產能，而非留守原地不動。根據調查，將近有250個新創公司加入生藥市場去研發基因治療，受惠於各種新科技的優勢，即便沒有大公司那麼多的資產，小的新創公司仍然可以得到不錯的獲利。除了基因治療藥物 (gene therapy)，另外像是癌症疫苗 (cancer vaccine)、單客隆抗體 (monoclonal antibody) 以及適應性細胞轉移 (adoptive cell transfer) 技術，都是下一個世代提升免疫作用藥物 (immunotherapies) 的發展方向。市面上有上百種的臨床試驗正在進行著，藥廠間彼此競爭激烈，前六大藥廠的市值約達四兆美金，加上各個新創公司爭搶發明的利基，作者評估未來會有更多合作而非競爭，也就是大藥廠藉由投資和取得新創公司的技術去增強自己的實力。

最後，作者建議藥廠從過去外包業務模式轉型為策略型夥伴關係，利用資訊和科技去增加產能與減少成本，可考慮的合作夥伴包括研究機構、資料分析公司或生產製造公司，同時作者也建議藥廠要能夠和病人、病患團體代表以及法規制定者建立良好關係，作者認為未來的法規制定會分為五類，包括依據現況調整的規範、測試樣本模型的規範、根據產品表現決定的規範、根據風險情況決定的規範、或者整合所有相關業者建立一套規範。擴張夥伴關係且有效利用收集到的資料，預期會為業者省下不少製造跟研發的成本，且可降低相關業者的風險，增進競爭力。

(二) 轉型

本報告第二個建議是轉型，例如利用人工智慧去操作臨床試驗、利用虛擬科技去與病人互動、或者利用收集到的資料去預測趨勢等，把ㄧ些過去比較鬆散或者耗費人力的流程步驟，重新利用科技的優勢去增進產能，不但可以減少成本，而且可以將訊息回饋給業者再繼續去調整研發與生產的流程。市面上像是IoMT這些跨界的科技產值，預估達520億美金，相當驚人。因應新的發明，醫護人員的職業模式也在改變，病人的健康資訊可以利用網路直接傳送給醫生，新的醫療軟體甚至可以幫助醫生進行診斷與手術，相對應而發明的科技還包括資訊平台、藥物輸送平台、或者臨床試驗的結合平台，諸如此類的發明大幅降低執行的費用，促進訊息快速傳播，且可以根據病人需求，客製化醫療服務，增進整體醫療服務的價值。

業者因應潮流必須做出轉型，作者建議上位領導者也應提升自己的領導力，首先提供一個情境給員工去測試新的知識和技術，其次提供員工一個願景和目標去達成，最後帶領員工去執行新科技或新的生產模式。在上位的領導者 (包括人力資源部門、資訊科技部門、財務部門、風險管理部門、行銷部門) ，也應不斷思考自己的職位與員工健康的關係，例如人力資源部門的執行長，應該了解員工的健康需求，而調整工作模式，或者財務部門，應該了解到員工的健康和生產力息息相關，而依據員工狀況調整財務目標。除了在上位者要能夠有新的思維模式外，在下位的員工，也要能多利用公司提供的健康專案，促進自己的健康。

綜觀上述，作者建議企業領導者要能夠跟進新的科技和商業模式，同時也要注意新的法規或品質規範。其次，除了不斷加強內部員工的專業能力，也要擴展夥伴關係，提升網絡的廣度和深度。在置入新的科技或人力的同時，要不斷強化組織應變能力和接納新變化的文化，才能化解任何可能的危機。至於和新的夥伴之間的連結，要注意智慧財產權、獲利分享、生產流程管理等項目，確保彼此間的信任與穩定合作。最後就是要維持與市場跟顧客的緊密聯繫，傳遞自己產品價值的訊息出去，同時也要收集和更新對於市場的了解，才能因應客戶需求去開發產品。